Rentables mais sur la défensive. C’est le paradoxe que vivent aujourd’hui les dirigeants d’entreprises en Tunisie. Une enquête menée auprès d’une cinquantaine de PDG révèle une résilience réelle, mais une transformation économique qui piétine, non pas par manque de volonté, mais par excès d’incertitude.
Un patron qui sait où il veut aller, mais qui n’ose pas accélérer. Pas parce que la route est mauvaise, mais parce qu’il ignore si les règles du jeu seront encore les mêmes demain matin. Ce portrait, c’est celui de nombreux dirigeants tunisiens en 2025.
Cette année-là, l’Institut Arabe des Chefs d’Entreprises (IACE) a interrogé une cinquantaine de PDG représentant les entreprises les plus influentes du pays, tous secteurs confondus. Le constat est nuancé : oui, les entreprises tunisiennes résistent. Mais cette résistance a un prix, celui de l’innovation différée, de la croissance mise en veille, et d’un avenir économique qui tarde à se dessiner. Pour comprendre ce paradoxe, il faut regarder de plus près ce que ces dirigeants font de leur argent, ce qui les freine, et ce qu’il faudrait changer.
Six entreprises sur dix atteignent leurs objectifs, et alors ?
Le chiffre peut sembler rassurant : 62% des entreprises interrogées déclarent avoir atteint leurs objectifs de rentabilité en 2024. Autrement dit, plus de la moitié des grandes entreprises tunisiennes ont tenu leurs résultats malgré un contexte difficile. C’est indéniablement une bonne nouvelle, et la preuve d’une vraie solidité opérationnelle.
Mais derrière ce chiffre se cache une réalité moins rose. Atteindre ses objectifs de rentabilité ne signifie pas innover, se développer ou préparer l’avenir. Les PDG interrogés sont clairs : leurs investissements vont d’abord au remplacement des équipements usés (46% des dépenses), puis à l’extension de ce qui existe déjà (33%). Ce qui reste pour l’innovation ? Seulement 12%. Pour diversifier les activités ? À peine 9%.
En clair : les entreprises tunisiennes survivent bien, mais elles n’avancent pas. Elles consolident leurs bases plutôt que de construire de nouveaux étages. Et la raison principale n’est pas financière, c’est la peur de l’inconnu réglementaire.
Le vrai ennemi : l’incertitude, pas la crise
Ce qui frappe dans les témoignages recueillis, c’est que le problème numéro un n’est pas le manque d’argent, ni même la concurrence étrangère. C’est l’imprévisibilité des règles du jeu. Les lois fiscales qui changent, les procédures administratives qui s’allongent, les réformes annoncées mais jamais finalisées, tout cela rend la planification à moyen et long terme quasi impossible.
Résultat : 68% des dirigeants citent l’instabilité réglementaire comme première source d’incertitude. Viennent ensuite les lourdeurs administratives (57%), la concurrence du secteur informel (ces entreprises qui ne paient ni taxes ni charges sociales et qui tirent les prix vers le bas (44%)), les difficultés à innover (31%) et le manque d’accès au financement bancaire (27%).
Face à ce tableau, les patrons font un choix rationnel, presque instinctif : ne pas prendre de risques inutiles. Protéger ce qu’on a. Attendre que les règles se stabilisent avant de miser gros. C’est ce que les économistes appellent une “prudence stratégique”, une posture défensive qui, individuellement, est logique, mais qui, collectivement, freine toute l’économie.
La comparaison avec d’autres pays émergents est éclairante. Au Brésil, malgré une inflation élevée et une bureaucratie lourde, les entreprises investissent dans l’innovation pour rester compétitives. Au Maroc, même en période de volatilité des prix, les dirigeants maintiennent des stratégies offensives, notamment dans les secteurs exportateurs. En Inde, les tensions géopolitiques poussent les entreprises à diversifier plutôt qu’à se replier. En Tunisie, c’est l’inverse : les contraintes externes génèrent une consolidation défensive, pas une mobilisation offensive.
Que faut-il changer, et vite ?
L’enquête ne se contente pas de dresser un diagnostic. Elle pointe des solutions concrètes, que les dirigeants appellent de leurs vœux et que les pouvoirs publics gagneraient à entendre.
En premier lieu, la stabilisation des règles. Pas forcément des règles parfaites, mais des règles stables. Un entrepreneur peut s’adapter à une contrainte fiscale si elle est prévisible. Ce qu’il ne peut pas gérer, c’est une contrainte qui change tous les six mois. Publier des trajectoires de réformes claires et les respecter serait déjà un signal fort.
Ensuite, simplifier les démarches administratives. La numérisation des procédures, la mise en place de guichets uniques pour les entreprises : ces outils existent ailleurs et ont fait leurs preuves. Ils réduisent les délais, les coûts, et surtout l’épuisement des chefs d’entreprise face à la paperasse.
Il faut aussi ouvrir les robinets du financement. Les banques tunisiennes sont encore très frileuses face aux projets innovants ou risqués. Créer des mécanismes publics de garantie, des fonds d’amorçage, des incitations fiscales pour les investissements dans la R&D : autant de leviers qui ont permis à d’autres économies de franchir le cap de la transformation.
Enfin, soutenir l’innovation de manière concrète, en renforçant les liens entre universités, centres de recherche et entreprises, un écosystème qui, aujourd’hui, reste trop fragmenté pour générer de la valeur.
Sans ces réformes coordonnées, le scénario risque de se répéter : des entreprises qui tiennent bon à court terme, mais qui accumulent du retard technologique, perdent en compétitivité et se retrouvent à la traîne sur les marchés régionaux et internationaux.
L’IACE prévoit de transformer cette enquête en baromètre annuel des perceptions des dirigeants tunisiens, un outil précieux pour suivre l’évolution de la confiance du secteur privé et orienter les politiques publiques en temps réel. Une initiative qui, en soi, est déjà un acte de confiance dans l’avenir.
IACE -Institut arabe des chefs d’entreprises