ماذا لو كان نجاح البنوك التونسية لا يعتمد فقط على الأرقام، بل بشكل أساسي على قدرة مديريها على الابتكار؟ فخلف كل فرع ناجح، يوجد مدير قادر على تحفيز فرقه، وفهم توقعات عملائه، وتحويل قيود السوق إلى فرص ملموسة.
في بلد يُعد فيه القطاع المصرفي أحد أركان الاقتصاد، فإن حصر الأداء في الميزانيات العمومية يعني إغفال الجوهر. صحيح أن النتائج المحاسبية تظل حاسمة، لكن هناك عوامل أخرى أكثر دقة (القيادة، والإبداع، وروح المبادرة) تؤثر بنفس القدر على النجاح.
تقدم دراسة بعنوان ”استكشاف العلاقة بين التوجه الريادي وروح الابتكار والأداء المالي: دراسة حالة للبنوك التونسية“ إضاءة حاسمة. أجرى هذه الدراسة أنيس الجربوعي، أستاذ في قسم المالية بجامعة صفاقس، وحسن العارم، محاضر في الجامعة نفسها، وتُظهر أن الجمع بين التوجه الريادي القوي وروح الابتكار الإداري يؤثر بشكل مباشر على أداء الفروع المصرفية. بعبارة أخرى، ليس ما تفعله البنوك على الورق فحسب، بل الطريقة التي يتصرف بها مديروها يومياً هي التي تصوغ نجاحها.
التوجه الريادي: محرك خفي لكنه قوي
غالبًا ما نتصور ريادة الأعمال على أنها مغامرة لإنشاء شركة ناشئة. ومع ذلك، في القطاع المصرفي، يتخذ التوجه الريادي شكلاً آخر: فهو قدرة مدير الفرع على تحديد الفرص الجديدة، واتخاذ قرارات جريئة لكن مدروسة، وتوجيه فريقه نحو هدف واضح.
تتميز الفروع التي يديرها هذا النوع من المديرين بنتائج مالية أكثر صلابة. تكمن قوتهم في عقلية معينة: النظر إلى التحديات ليس كعقبات بل كفرص للتقدم. فهم لا يترددون في إعادة تنظيم العمل، أو تجربة نُهج جديدة، أو إشراك موظفيهم بشكل أكبر.
تخلق هذه الديناميكية حلقة إيجابية: فكلما شعر الموظفون بأنهم مسموعون ومكلفون بمسؤوليات، زاد التزامهم بالنجاح الجماعي للوكالة. وفي النهاية، تترجم هذه الطاقة المشتركة إلى رضا أفضل للعملاء وأرقام أكثر إيجابية
روح الابتكار: مفتاح التكيف
إذا كان التوجه الريادي يرسم مسارًا، فإن روح الابتكار توفر الوسائل اللازمة للوصول إليه. وفي السياق المصرفي، لا يعني الابتكار مجرد الاستثمار في الأدوات الرقمية. بل يمكن أن يكون الأمر بسيطًا – واستراتيجيًّا في الوقت نفسه – مثل تقديم خدمات جديدة، أو إعادة النظر في طريقة استقبال العملاء، أو تحسين الكفاءة الداخلية.
ان المدير الذي تحركه روح الابتكار يراقب بيئته، ويتعلم من نجاحات الفروع الأخرى، ولا يتردد في إطلاق مشاريع تجريبية. كما يحث فرقه على الخروج من الروتين، وإيجاد حلول مبتكرة، والمثابرة في تنفيذها.
هذه المبادرات، حتى لو كانت متواضعة، تعزز القدرة التنافسية للوكالات. في قطاع يشهد تحولاً كبيراً، حيث تتطور توقعات العملاء بسرعة، تصبح هذه القدرة على التكيف أمراً حيوياً.
الحجم والتعقيد: عوامل أقل تأثيرًا مما يُعتقد
ان الفكرة القائلة بأن الوكالة الكبيرة التي تضم عددًا كبيرًا من الموظفين ستكون بالضرورة أكثر كفاءة هي فكرة خادعة. اذ تظهر البيانات أن الحجم لا يؤثر بشكل كبير على النتائج المالية. في المقابل، يمكن للهيكل التنظيمي الداخلي أن يُحدث فرقًا. فالهيكل المفرط في التعقيد، الذي يتضمن مستويات هرمية متعددة، يميل إلى إبطاء عملية اتخاذ القرار. وتقلل هذه البيروقراطية الثقيلة من سرعة الاستجابة وتعيق مرونة الفرق. وعلى العكس من ذلك، فإن الوكالات التي تعمل بمسارات اتخاذ قرار أقصر تشجع التواصل المباشر وسرعة التنفيذ. بعبارة أخرى، ليس حجم الموارد هو الذي يحدد النجاح، بل الطريقة التي يتم استخدامها بها.
الاعتماد على العنصر البشري
تؤكد الدراسة المعنونة «استكشاف العلاقة بين التوجه الريادي وروح الابتكار والأداء المالي: دراسة حالة للبنوك التونسية» على رسالة واضحة: لا يُقاس أداء البنوك التونسية فقط بحجم رأس المال المستثمر أو حجم المؤسسات، بل يعتمد قبل كل شيء على القيادة التي يتمتع بها مديرو فروعها. يبدو أن تشجيع المبادرة، ومنح المديرين مزيداً من الاستقلالية، وتشجيع الإبداع، وتبسيط العمليات الداخلية، هي أولويات لتعزيز تنافسية القطاع المصرفي. ومن خلال تعزيز روح المبادرة والابتكار في العمل اليومي، تمتلك البنوك التونسية أداة قوية لتحسين نتائجها، وكسب ولاء عملائها، والمساهمة في نمو الاقتصاد الوطني.
ايكوتوس