Ils travaillent ensemble, mais ne se comprennent pas : Le fossé invisible entre managers tunisiens et européens

87% des managers tunisiens considèrent le travail comme “très important” dans leur vie, bien plus que leurs homologues européens. Pourtant, quand Tunisiens et Européens travaillent ensemble dans une même entreprise, les malentendus s’accumulent. Pas par mauvaise volonté, mais parce que chacun parle, pense et manage selon un code culturel invisible que l’autre ne connaît pas.

Imaginez la scène : un directeur français nouvellement arrivé à Tunis convoque une réunion à 9h00 précises. À 9h20, plusieurs collaborateurs entrent encore. Personne ne s’excuse vraiment. La réunion bifurque sur des sujets personnels avant d’aborder l’ordre du jour. Pour lui, c’est du chaos. Pour eux, c’est de la chaleur humaine. Les deux ont raison, et c’est exactement là que tout se complique.

Ce scénario n’est pas anecdotique. Il illustre un phénomène bien documenté : les différences de gestion liées à la culture. Une réalité qui pèse lourd sur les performances des entreprises et sur les échanges économiques entre la Tunisie et l’Europe. C’est précisément ce que révèle l’étude menée auprès de cinq entreprises publiques et privées tunisiennes et les résultats sont, parfois, surprenants.

Le temps, l’espace, la parole : trois mondes qui ne se comprennent pas toujours

Pour comprendre d’où viennent ces frictions, il faut remonter à quelque chose de très concret : la façon dont chaque culture structure le temps, l’espace et la parole. Des différences invisibles en apparence, mais décisives dans le quotidien professionnel. Dans les cultures du nord de l’Europe, le temps est linéaire, précieux, quasi sacré. On fait une chose à la fois, on respecte les délais, on documente tout. Les engagements portent sur les dates et les durées. C’est ce que les spécialistes appellent une culture “monochronique”.

En Tunisie, le temps fonctionne autrement. On gère plusieurs tâches en parallèle, on s’interrompt pour une urgence relationnelle, on adapte les plans selon les personnes présentes. Les engagements portent d’abord sur les individus, pas sur les horaires. C’est une culture “polychronique”. Aucune des deux n’est supérieure à l’autre. Mais quand elles se rencontrent sans qu’on y prenne garde, la frustration s’installe des deux côtés.

Même friction du côté de la communication. Dans les sociétés collectivistes -dont la Tunisie fait partie-, on évite de dire “non” directement pour ne pas blesser l’autre. “je ferai de mon mieux” ne signifie pas vraiment “oui” : c’est une façon polie d’exprimer une impossibilité. Un interlocuteur européen, habitué à un langage direct et explicite, peut l’interpréter comme une confirmation, et se retrouver surpris que rien n’avance.

Famille, religion, hiérarchie : ce que cache vraiment le management à la tunisienne

Derrière ces différences de rythme et de langage, il y a quelque chose de plus profond : un système de valeurs radicalement différent. La Tunisie est l’un des pays où le travail est le plus valorisé au monde, selon l’Enquête mondiale sur les valeurs (2010-2014). Mais ce rapport au travail s’inscrit dans un cadre où famille et religion occupent une place centrale, avec des taux d’importance dépassant 94% pour la religion, contre moins de 40% en Europe.

Dans les entreprises tunisiennes étudiées, notamment les publiques, le sentiment d’appartenance collective repose sur des valeurs familiales et religieuses partagées. On attend de son supérieur un rôle presque paternel, fait de protection et de reconnaissance. La loyauté prime sur la performance chiffrée.

Pour un manager européen, ce fonctionnement peut sembler peu professionnel. Pourtant, l’ignorer a un coût concret. Les expatriés qui contournent les réseaux informels tunisiens ; bien plus influents que l’organigramme officiel ; se retrouvent coupés des flux d’information essentiels. Plusieurs managers français interrogés ont décrit ce sentiment de “ne pas contrôler l’information”. Ils ne comprenaient pas que c’était simplement parce qu’ils n’investissaient pas les bonnes relations.

 Alors, comment travailler ensemble ? Quelques pistes concrètes

 La bonne nouvelle, c’est que ces écarts ne sont pas insurmontables. Les partenariats qui fonctionnent ont un point commun : ils ont posé les bases d’une culture commune, non pas en effaçant les différences, mais en les reconnaissant ouvertement.

Cela passe d’abord par la formation interculturelle des équipes, des deux côtés. Comprendre pourquoi l’autre fonctionne comme il fonctionne change radicalement la lecture des situations. Ce qui ressemblait à du désordre devient de la flexibilité. Ce qui paraissait froid devient de l’efficacité.

Ensuite, élaborer un code de conduite partagé, non pas imposé du haut, mais coconstruit avec les équipes locales. Des règles du jeu communes sur des sujets concrets : comment signaler un retard, comment formuler un désaccord, comment prendre une décision collective. Un code déconnecté du terrain ne produit que de la méfiance.

Enfin, et c’est peut-être l’essentiel : maîtriser les différences culturelles est aujourd’hui un vrai avantage compétitif. Les entreprises capables de naviguer entre deux univers d’affaires accèdent à des marchés, des talents et des opportunités que les autres ne voient tout simplement pas.